第１回コ分科会
1月16日　品川インターシティ30Ｆにあり、すばらしい夜景を楽しめる(株)ヴェディオール･キャリアの会議室をお借りして開催。今回の発表者はPMCの元会員であり、長年にわたりPMC活動に積極的に貢献されてこられたスバル人事研究所　多田　稔さん。多田さんは昨年参加されたピースボートの体験を、「私が経験した100日間のリフレッシュ休暇―65才の眼線で見た船旅の記録」というタイトルでアルバムやDVDを交えながら発表。

第２回分科会
3月26日夜に、法政大学 新一口坂校舎の教室で実施。
DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2006年9月号（日本語）に掲載されたケネス　R.　ブルーソー、　ゲリー・フーリハン著の論文「リーダーシップの進化プロセス」をテキストに利用した。「職位が変われば、行使すべきリーダーシップも変わる。ところが多くの管理者たちが若き日に習得したスタイルから抜けられず、せっかく昇進しても、その職位に見合ったリーダーシップを実践できない。」が論文のテーマ。

第３回分科会
5月21日夜に　法政大学 新一口坂校舎の教室で実施。 「職場にいる嫌われ者といわれる人たちにどう立ち向かうか」をテーマに議論。　まず谷垣さんが基調発表。「高潔なリーダー」「謙虚なリーダー」「静かなリーダー」が話題になるが、周囲に尋ねてみると、「いいひと」は結局利用されて、リーダーになる人は「嫌な奴」だったりする。　一方で、
ある社員にとって「嫌な奴」も、ほかの社員にとっては「普通の人」というケースがあり、社員間の相性も大きく影響する。

第４回分科会
７月27日夜に　法政大学 新一口坂校舎の教室で実施。
1990年代の初頭から欧米の大会社を中心にキャリアデベロップメントが声高に叫ばれだしたが、会社が提供するキャリアデベロップメント・プログラムと社員が期待するものの間に乖離があることが明らかになっている。「キャリアデベロップメントに関して現在、会社あるいは人事部が直面している問題、障害、課題は何か？」について、プログラムを提供する会社の立場から、また社員の立場から議論した。

パフォーマンス・マネジメント研究所　野尻賢司

ビジネスに貢献するために、社員のエンゲージメントを高めるために、
キャリアマネジメントに関するHRの課題

アメリカ人材コンサルタント、ウィリアム・マーサーのコンサルタントが著したキャリアマネジメントに関する最新の記事「Rethinking Careers to Enhance Business Performance」をテキストにして、3月の分科会が実施された。HRがビジネスに貢献するために、社員のエンゲージメントを高めるために、「キャリアマネジメントとして何に取り組むべきか」ついて、筆者がコーディネーターになり、ワークショップ形式で実施し、参加者14名は熱心に議論を行った。また、8時半以降はイタリアレストラントでワインを飲みながら、懇親を深めた。　

キャリアマネジメントに対し、今までと異なったアプローチが必要

ウィリアム・マーサーのコンサルタントはHRのキャリアマネジメントが給与、トレーニング、採用など各々のサイロの中で議論されて、システム思考を欠落しており、小手先の手直しで今日に至っている事を指摘し、今までと違ったアプローチとして次の3つの考え方を提示した。

Take a Systems Perspective　-　キャリアマネジメントは組織のビジネス戦略、総報酬戦略、人材戦略といった大きな枠組・視点の中で検討されるべきである。
Get the Right Facts　-　自社のHRISやその他のデータを使い、綿密な分析をする事によって、どのようにキャリアが組織の中で展開されているか、そしてビジネスにどのようなインパクトを与えているかを知ることが出来る。
Actively Manage Change　-　キャリアへの新しいアプローチは既存プログラムへの小手先の手直しではない。態度、信念、及び行動における変更をも伴い、マネジメント・社員からの理解･支持、彼らへの適切なコミュニケーションが必要である。

そもそも「キャリア」を日本語で定義してみよう

私たちHRの人間のみならず、最近では一般社員までもが、いとも容易にキャリアという言葉を日常的に使っている。しかし、このキャリアという言葉を正確に定義する機会やその必要が案外少ない。そこで、２つのグループに分かれた参加者はまず、「キャリア」を日本語で定義することにした。

Merriam-Webster　2003によると 「A career is a field for, or pursuit of, consecutive progressive achievement, especially in public, professional or business life」と定義されている。これを下敷きに各グループは議論を展開し次の発表を行った。
Aチーム：
1）仕事を通じて獲得するもの、2）専門性のあるスキル･経験、3）時系列的に積み重なったもの、4）達成された実績であり、他の人たちから評価されているもの。　
Bチーム：
1）仕事の軌跡〔アナロジーとしては川の流れのようなもので、後に戻ることは無い〕、2）やりたい事を実現するまでの道のり、3）誰にでもあるもの、究極的にはやりたいこと、4）将来の展望を持ち専門性の追及の道程、5）意識する、しないにかかわらず身につくもの。
ちなみに法政大学の川喜多喬教授によるとラテン語におけるキャリアの語源は「馬車」（carrus）、「馬車道」（carraria）とのことだ。

社員のエンゲージメントを高めるために、どのようなキャリア施策を検討すべきか？

マーサーが米国で実施した「2005 What’s Working Survey」によると社員のエンゲージメントのドライバーであるトップ10の要因の中で6つまでがキャリア関連のものであることが報告されている。そこで、次のタスクとして、各チームはこれら社員がキャリアに関連して希望する6つの要因（注）について、「会社として社員のエンゲージメントを高めるために、キャリア施策として、どのような仕組み、制度、プログラム、環境を提供すべきか」ブレーンストーミングﾞを実施した。時間的制約がある中で両チームから出されたアイデアは下記のとおりである。

・会社のビジョンを明確にし、社員に伝える
・社員に何を期待するかを明確にする
・会社のキャリア施策や仕事に関連する情報を分かりやすく伝える
・評価のプロセスを明確にする
・社員が興味を持つ事に従事させる機会を提供する
・キャリアの自律意識を持たせるために上司と社員の対話を促進させる
・ハイ・パーフォーマーにどのような施策〔サクセッション・プラニングなど〕を優先的に実施するか検討する
・社員一般をも対象にした施策も実施することも大切。社員のキャリアに関するデータベースを完備する
・キャリア諸制度（評価制度、フィードバック、育成プログラム、Jobローテーション、社内公募、複線型キャリアなど）そのものをもっと整備すると共に、その効果的運用にももっと力を入れる

注：キャリアに関連して社員が最も希望する6つの要因

1）自分の長期的キャリア目標を達成できる
2）個人として達成感が得られる
3）自分が成長し、自分の実力をつけることが出来る機会がある
4）自分のキャリアを発展させ、管理するために必要な情報や支援が得られる
5）自分のスキルを伸ばすために継続して学習する機会がある
6）チャレンジングで、興味ある役割・課題に従事するチャンスのあるJobである。

パフォーマンス・マネジメント研究所　野尻賢司

 

いまHRプロフェッショナルとして成功するために、どのようなスキル/経験が必要であるか？

アメリカ人材マネジメント協会（SHRM）は昨年、著名人事コンサルタント8社にHRの将来予測に関するサーベイを実施し、その結果を報告書「The Future of the HR Profession」としてまとめた。　
同報告書をテキストとして、分科会では昨年11月に「10年後のHR」について議論を行った。引き続き、同報告書をテキストに、1月の分科会では、「いまHRプロフェッショナルとして成功するために、どのようなスキル/経験が必要であるか？」について、筆者がコーディネーターになり、ワークショップ形式で実施した。　
当日は、法政大学の藤村博之先生をコメンテーター兼参加者としてお迎えし、14名の参加者は熱心に議論を行った。また、8時半以降は居酒屋に会場を移し、議論はより一層、白熱し、懇親を深めた。

HRを取り巻くビジネス環境の変化の中で、コンサルタントが提案する「主要スキル・経験」

IT技術の進展、アウトソーシング戦略、タレントマネジメントの重要性、ビジネスパートナーとしての役割期待などHRを取り巻くビジネス環境は変化しており、今後10年にわたりこの変化は続く。その様な中で、報告書のなかでコンサルタント8社が提案した「HRが必要とする主要スキル・経験」を、コーディネーターの野尻が分類整理し、次の6種のスキル・経験として提示した。

1)	Business Skills: Understanding the dynamics of business and possessing the financial acumen to assess and communicate how HR strategies impact the bottom line. Project and process management skills.
2)	Leadership Skills: Creating a vision and strategy. Ensuring the alignment of the organization with the strategy. Managing and motivating a team.
3)	Consulting Skills: With a focus on the ability to market their work within the organization. Progressive experience working with senior business leaders.
4)	Technology Skills: A proficiency in broad HR applications and their potential delivery systems. Applying this knowledge to the business-planning process.
5)	Global mindset: Understanding the dynamics of the global marketplace. Cultivating a staff that is multi-lingual and has direct experience working in other cultures.
6)	Change Agent Skills: Leading and managing change. Being able to effect and manage change.

ビジネス、リーダーシップ、チェンジ・エージェント、コンサルタントのスキルが戦略的に重要

3つのグループに分かれた参加者はまず、これらの提案されているスキル経験について理解を深め、その後、これらについて、(1)戦略的か、あるいは非戦略的だが必須という視点、(2)今、自分たちの組織のスキルが優位、劣位のどのレベルにあり、今後どのスキルを優先して習得していくべきかという視点で、現状の人事部門のスキル状況と将来の姿を議論し、それぞれの意見を集約して発表した。各チームの発表は図のとおりである。

Aチーム〔21世紀チーム〕はビジネス、リーダーシップ、チェンジ・エージェントの各スキルが戦略的役割を果たすと位置づけた上で、これらのスキルはまだわれわれの組織では間で劣位にあり、競争優位に立つためにはかなりの改善が必要であると分析した。
Bチーム〔燃える闘魂〕はAチームと同様にビジネス、リーダーシップの各スキルを戦略的と定義。　
さらにコンサルティングスキルを社員に対するものと、ビジネスパートナーに対するものとに区分し、後者を戦略的と位置づけた。このビジネスパートナーに対するコンサルティングスキルはビジネスパートナーが抱える各種問題を解決するために必須であり、従来の人事機能で育成してきたものとは異質のものであり、かつ高い専門スキルが要請されため、どこでその様なスキルを習得していくかも大きな課題である。

一方、Cチームは戦略的、非戦略的とは別の、異なった枠組みで議論を展開し、発表した。
ビジネスパートナーとして機能するためには、リーダーシップ、チェンジ・エージェント、コンサルティングの各スキルが極めて重要であるが、これらを支えるものとして、HRの専門知識、ビジネス知識も必須と位置づけた。さらにグローバルマインドセットはこれからの時代においてはベースとなるものであり、HRの活動に欠かせない。また、これらすべてのHRスキルを効果的に発揮するにはコミュニケーション･スキルも極めて重要であると定義した。

言葉遊びをしないこと！　社員に解るようにあるべき姿を描くこと！

藤村博之先生の講評　

変革の担い手（Change Agent）となることが重要だという議論があった。確かに重要である。また、アメリカの色々な人事手法を取り入れようとするのもいいだろう。しかし、一つ指摘したいことは、言葉遊びをしないことだ。人事を担当している者は往々にして言葉遊びに陥ることがある。どのような場合でも、一般の社員に解るような具体的な姿に落としているかどうか、留意すべきだ。将来像を描くにしても、一般の社員が理解できる具体的な言葉で説明しないと納得されないだろう。たとえば、「コミュニケーションをよくする」というが、どういう状態になったら「コミュニケーションがよくなった状態」と判断できるのか、具体的な姿を描いて見ることだ。　また、コンサルティングスキルに関しても、営業部門が何で悩んでいるかを理解し、その案件の解決に向けて動くことが大切で、スローガンだけを並べても社員はついて来ない。

インフォーマルな分科会活動が会員同士を近づける

コミュニケーション・リーダーシップ分科会主宰者として2年間を振り返ると、例会では得られないインフォーマルな関係を参加者同士で形成できたと実感している。例会で名刺交換をして少し話するだけではまだフォーマルな関係の域にとどまりがちだ。その点、2ヶ月に1度という頻度であっても、同じ顔ぶれがチームを組み議論をし、発表していると、同じ組織の人間であるかのようなインフォーマルな親近感が強く沸いてくるものだ。また分科会の後は、毎回、居酒屋に会場を移し、より一層、白熱した議論が展開され、懇親が深まる。しかも、最近は人事や社員コミュニケーションに関する最新の記事を資料として使っており、日頃多忙で日常業務に追われがちなHR　Mgrにとっては、Big　Picture　を考える良い機会になっている。　さらに可能な限り、藤村先生のコメンテーターとしてのご参加もいただいているので、大学院ゼミのクラスのような雰囲気すらある。まさに、一つの石で２羽の鳥を追い落とすことが出来ているのではと、ひとり自負している。PN

パフォーマンス・マネジメント研究所　野尻賢司

第５回分科会はコミュニケーション・リーダーシップ分科会と改名して最初の会合を11月15日　ハドソン・グローバル・リソーシズで19名が参加して実施。今回は初めての試みとしてワークショップ形式で、参会者が積極的に参画した。
「今後10年に人事部が直面する主要なる問題、チャレンジとは」のテーマについてアメリカ人材マネジメント協会（SHRM）の資料を基にして、三つのグループに分かれて議論した。

第1グループ：　労働力/人材
*人材の採用、開発育成、保持・確保
*プロフェッショナルの育成
*契約社員や派遣社員が及ぼすインパクト/その処遇、アウトソーシング
「今後ますます、採用マーケットでの競争は激化していくであろう。」「これから入社してくるであろう新規採用者の質と会社の社風をどうマッチングさせていくかが大きなテーマとなる。また、このテーマに対処するに際し、シニアマネジメント、ＨＲ，ラインマネジメントの間で現状では意識が一致していない。」「マーケットにおいてプロフェッショナルな人材が不足している。今後これらプロヘッショナル人材の育成が緊急の課題である。」「適切なアウトソーシング先の選定が課題。またHR／総務業務のうちどこまでアウトソーシングすることが可能か（全部？）」などの発表があった。

第2グループ：　リーダーシップ/グローバリゼーション
*管理者・リーダーのプロファイル
*管理者・リーダーの育成、サクセッションプラニング
*グローバリゼーション、グローバルリソース
「他の国籍の社員もがリーダーとして認めるグローバルな人材とはどのような資質を持つリーダーか？」「ＨＲはスパーリーダーを採用するとともに、社員を鍛えて、組織の戦略展開に役立つリーダーを育てる必要がある」「マトリックス組織が増えてくると、人事考課などの人事諸制度が既存の枠組みでは機能しなくなる。」などの発表があった。

第3グループ：　社員と会社の関係/バーチャルワークプレイス
*ダイバーシティ（価値観、考え方、ジェンダーなど）
*ロイヤルティの低い･ディマンディングな社員
*ワークライフバランス、テレコンミューティング
「社員が多様化する時代においては、人事部は大きな時代の流れをいち早く読み取る力が要請されている。」「働くことが楽しい場所にする、仕事に対するロイヤルティを育てることが大切である。」などの発表があった。
各グループの発表の後、当日コメンテーターとして参加していただいた法政大学の藤村博之先生から次のようなコメントをいただいた。

辛いけれども自分たちで人材を育てていく必要がある：
「個人でできないことがなぜ組織だったら可能になるのだろうか？　組織には共通の目的があるから、それが可能となる。構成員のエンゲージメントがそこにはある。組織においては、悪い状態のときを乗り越えて、次の状態へ前進し、あるいは前進させる人を育てることが肝要。（もし、組織と個人の関係が単なる契約に過ぎないと、それは代理店契約になってしまう。）　直面している、また遭遇するであろう不確実性を切り抜けるために組織を私たちは作るのである。
どの会社も焼畑農業をやりたがる。すなわち、前任者の遺産を食い潰しながら生き延びようとする。しかし、本来は、辛いけれども自分たちで人材を育てていく必要がある。焼畑農業的発想の会社には良い人材は集まってこない。
会社はチャレンジングなことをこなしてくれる人を採用したいと、無理な要求をしている。確かにいろいろなことを切り盛りしている人はいる。しかし企業はそのような人、スーパースターをマーケットで容易に得られると錯覚している。常時時速150Kmで走るには3000ccのエンジンが要るのであり、現実には、そのような人材はいない。ところが人材採用においてそのようなスーパースターいるかのような幻想をもっている。」　PN

パフォーマンス・マネジメント研究所　野尻賢司

PMCコミュニケーション分科会（2005年9月20日）報告

PMCコミュニケーション分科会（2005年7月27日）報告

PMCコミュニケーション分科会（2005年4月19日）報告

「川柳って美味しい！」by 高鶴　礼子先生